Ledarskap i Underhåll - Vilken roll har högsta ledningen i underhållsförbättringar?
Det senaste halvåret har jag hamnat i flera diskussioner med företagsledare på koncernnivå som ifrågasätter de grundläggande arbetssätten för underhåll.
Det senaste halvåret har jag hamnat i flera diskussioner med företagsledare på koncernnivå som ifrågasätter de grundläggande arbetssätten för underhåll.Det kanske beror på att vi har haft en hel del projekt i mindre utvecklade delar av världen som Ryssland, Israel och Turkiet, men det förklarar inte attityden helt eftersom de flesta av dessa internationella företag har höga chefer som är britter, svenskar, australiensare eller amerikaner. Klyftan mellan koncernledning och golv verkar ingripa hela världen.
Diskussionen inkluderade även om man skulle förbättra underhåll i alla fabrikerna eftersom man redan börjat i en. Som bakgrund skall jag nämna att på regional nivå har man jobbat för att öka intresset för förbättrat underhåll sedan 2013, alltså i fyra år.
Alla deltagare, regionala och toppchefer, höll med om att fokus på underhåll är kritiskt för kemiföretagets framtid. I slutändan togs ändå beslutet att “vänta-och-se” hur det nuvarande projektet faller ut innan man bestämde sig för att gå vidare eller inte.
Jag blev inte förvånad. Tyvärr tyder dock ett sådant beslut på svagt ledarskap.. Hur kan man i en ledningsgrupp bestämma sig för att inte ständigt fokusera på förbättrat underhåll? Eller ännu värre, att ifrågasätta om grundläggande arbetssätt inom underhåll skall förbättras överhuvudtaget, när man I fyra år har ägnat sig åt att, åtminstone på lokal nivå, öka intresset för just den här typen av förbättringar?
Det fick mig att fundera på vilken roll toppskiktet i en internationell organisation egentligen har i underhållsförbättringar. För att uppnå varande resultat måste högsta ledningen driva inte bara stödja underhåll. I de flesta företag jag har gjort en analys sträcker sig ledningen till att säga att de “stödjer tillförlitlighet.” Men vad menas med det? Det är väl klart att de stödjer tillförlitlighet! Vad är alternativet? Att ledningen vill ha en otillförlitlig fabrik?
Så vad borde man säga och göra på koncernnivå för att jobba fram underhållsförbättringar?
Här är några frågor och funderingar jag tror är viktiga för varje koncernledning och fabrikschefer att ställa sig:
Borde vi inte definiera vilken slags tillförlitlighet vi vill ha, t ex genom TAK värde? När vill vi uppnå målet? Och kanske viktigast av allt: vad är vi villiga att investera för att nå dit? Är dessa mål tydliga i vår organisation?
Vad är vår process för att kontinuerligt ta pulsen på tillförlitlighetsförbättringar? Ett tillvägagångssätt kan vara att jämföra med säkerhetsförbättringar. Underhåll är mycket beteendebaserat, precis som säkerhet. IDCONs process: Utredning—utförande plan—utförande (beräknas med mätetal), sen tillbaka till Utredning. Just den här processen tar cirka 12-18 månader.
Som chef måste man ut i fält och ställa rätt frågor för att driva underhållsförbättringar. Besöker representanter från koncernledningen fabriker och ber de till exempel att få ta del av förbättringsplanen? Att se smörjförråd, göra inspektionsronder, kolla om rätt verktyg finns tillgängliga, letar de efter “spontana förråd”, ber de att få se standardjobbplaner, eller kanske ett schema för underhållspersonalen? Går fabrikschefen en runda då och då?
Ledningen måste se till att det finns personlig uppföljning (performance management)—att personalavdelningen stöttar underhåll. Arbetsprocesserna bör vara tydligt dokumenterade inklusive roller och befattningar. De flesta organisationer har gjort detta vid något tillfälle, men tyvärr används de sällan eftersom de inte knyts samman med personlig uppföljning. Ett förslag: ta rollbeskrivningarna från arbetsflödet och plocka de 10 viktigaste uppgifterna för varje roll. Se till att varje chef diskuterar hur väl varje punkt utförs och sedan hur personen, chefen och arbetskamrater kan stötta förbättringen. På så sätt skapas en naturlig uppföljning av det överenskomna arbetsflödet. (OBS! Dessa diskussioner är inte samma som de årliga medarbetarsamtalen.) Personliga samtal i förbättringsprocessen bör ske ungefär en gång i månaden och kan vara chef och anställd, ibland även som gruppsamtal i avdelningen.
Jag tror att toppskiktet i varje koncern måste sätta tydliga och mätbara mål för tillförlitlighet som inkluderar en välkommunicerad övergripande arbetsprocess för underhåll som dessutom knyts till varje individ. Ledningen måste också visa intresse för vad som händer på golvet eftersom ingenting förbättras inom underhåll förrän de timanställda förbättrat utförandet i form av kvalitet eller effektivitet.
Torbjörn Idhammar
President IDCON
www.idcon.se