Ledarskap i underhåll Operatörsunderhåll –en helig ko?
Operatörsunderhåll har varit otroligt framgångsrikt i många av våra (IDCON’s) projekt genom åren. Det är ett koncept som har många tydliga fördelar.
Bland annat kan det hjälpa till att bygga ett bättre partnerskap mellan drift och underhåll, det kan förstärka en organisations tekniska kompetens och det kan spara pengar. Total Productive Maintenance är det vanligaste konceptet för operatörsunderhåll.
Vi avslutade nyligen ett projekt med ett företag som producerar en typ av takpapp som pryder majoriteten av hustak i Nordamerika. Några orkaner per år håller igång ruljangsen för dem. Företaget (12 fabriker i USA) är privatägt och har traditionellt varit mycket progressivt vad det gäller produktion och nu även inom underhåll.
Under IDCONs samarbete med takpappskoncernen fick vi exempel på att när man kör effektiviseringsprojekt som “Lean” tillräckligt hårt, når man vissa begränsningar. I det här projektet bestämde huvudkontoret att man skulle få ner antalet operatörer i sina produktionslinjer i de tolv fabrikerna till två operatörer per linje inom några få år. Utgångspunkten var sex operatörer (alltså en reduktion av fyra per linje).
Omorganisationen kördes parallellt med underhållsförbättringarna där IDCON var inlejda och begränsade givetvis införandet av operatörsunderhåll till viss del. Går det att reducera driftspersonal med 66 procent och samtidigt öka deras ansvarsområde?
Företagets “corporate reliability manager” CRM kallade CEO, COO, VP:s och IDCON till möte för att diskutera. Initialt tyckte företagsledningen att det var en briljant idé att flytta inspektioner från dyr underhållspersonal ($30/tim) till driftspersonal ($14/tim). Men efter en kort presentation över de faser som bör gås igenom när man inför operatörsunderhåll tog diskussionen en annan vändning.
Vi och CRM uppfattade att man ville att operatörerna skulle:
Förbättra rengöring
Förbättra tillståndskontroll
Skriva och följa driftsinstruktioner för att förbättra tillförlitligheten
En förbättring av punkt 2 och 3 krävde omfattande utbildning av personal. Punkt 1: mest säkerhetsutbildning för vad som kunde rengöras under drift och vad som måste göras under stopp. Ledningen diskuterade hur de skulle gå vidare. Det var ju ganska tydligt att antingen fick målet “2 operatörer per linje” ge vika eller operatörsunderhållet, om det nu inte fanns lösningar vi inte kunde se.
Jag har upplevt en hel del liknande diskussioner i processindustrin de senaste åren, främst inom papper och massa, stål, och raffinaderier/kemisk industri. Som summering bör ovanstående exempel jämföras med hur det såg ut när TPM infördes 1971:
Industrin har generellt mer utrustning och maskiner, men färre operatörer på grund av automation
För att inspektera utrustning krävs att man förstår hur komponenter fungerar och havererar, men utbildningstimmarna blir färre för varje år. Om man flyttar inspektioner från underhåll bör man se till att de blir korrekt utförda annars skapar det ett mycket större problem. (Och dyrare.)
Operatörer byter jobb oftare än förr, den nya generationen stannar inte lika länge.
Operatörsunderhåll är utformat för tillverkningsindustrin där det finns oändligt mer operatörer per maskin än inom processindustrin.
Operatörsunderhåll kan vara ett mycket bra koncept i många fabriker, men det fungerar inte överallt eftersom automationen ökar och antalet operatörer minskar, och det fungerar absolut inte väl om man inte är villig att utbilda operatörerna kontinuerligt i maskinfunktion och tillståndskontroll.
Efter ett par veckor fick vi veta att takpappsjätten kör 100 procent mot 2 operatörer per linje och att inspektioner görs av underhåll. En heltidsinspektör placerades i varje fabrik och idag har de en välfungerande tillståndskontroll. Nu har de även tillsatt en “städare” och en processingenjör för att skriva standarder och utbilda i driften. Resultatet är att vissa fabriker är nere på tre operatörer, vissa har två, men å andra sidan tillsattes en del roller. Men det är väl det som kallas “Corporate politics”.
Jag är ganska säker att någon fick en bonus någonstans.
Torbjörn Idhammar
President, IDCON
www.idcon.se
www.idcon.com