Ledarskap i Underhåll - Var börjar man resan?
Jag besökte nyligen ett oljeraffinaderi i New Orleans, Louisiana. De hade haft en hel del interna diskussioner om hur man skulle förbättra tillförlitligheten inom raffinaderiet och ville eventuellt ha utomstående hjälp. Väl på plats visade det sig att ledningen och de anställda var eniga i att raffinaderier generellt sett behöver förbättra underhåll. Jag fick del av stopptidsanalyser och en snabb visit i fält talade sitt tydliga språk—det var ingen tvekan att det fanns ett enormt behov av att förbättra tillförlitligheten.
Vi diskuterade sedan hur man skulle gå tillväga och jag fick veta att några unga underhållsingenjörer hade lagt fram ett förslag till ledningen. Det var ett väldigt bra förslag som gick ut på att raffinaderiet borde jobba långsiktigt med underhåll genom att implementera de rätta arbetssätten, som till exempel prioritering, beredning, och schemaläggning, förebyggande underhåll och så vidare. Lysande tänkte jag och kände direkt att här kan IDCON göra stor nytta inom de närmaste åren. Men, samtalet tog en snabb vändning när underhållschef och raffinaderichef tog till orda. De sa: “Hålla på med arbetssätt och sånt trams håller inte, vi skall helt enkelt utvärdera de fel vi har på vår utrustning ordentligt och utifrån det förbättra vår tillförlitlighet”. Punkt slut.
Så, nu hade vi två läger, en inte helt ovanlig situation när det är problem med tillförlitligheten. Det ena lägret tyckte att man bör börja med arbetssätten och det andra att man tar tag i en utrustning i taget och gör en grundorsaksanalys och sen fixar problemet. De frågade mig vad jag tyckte, och jag sa att de unga underhållsingenjörerna hade rätt, man måste lägga 90 procent av tiden på arbetssätten och parallellt jobba med grundorsak på havererad utrustning. Till att börja med. Det fungerar inte—i praktiken och i längden—att fokusera 100 procent på grundorsaksanalys för att bli bättre. Då blir ens organisation reaktiv och vid i ett framgångsrikt underhåll måste vi vara proaktiva. Det knorrades såklart i det ena lägret, men om man tar en närmare titt så funkar det inte att attackera en reaktiv organisation enbart med grundorsakstänk. Det är inte effektivt, eller fungerar inte därför att:
I stort sett varje grundorsaksanalys man gör kommer att peka på bristande arbetssätt. Till exempel, om ett lager havererar för att det inte var smörjt, kan man ju smörja det specifika lagret, men det betyder ju att man har ett bristande arbetssätt och kanske dålig utbildning av smörjare.
Om man arbetar i en reaktiv miljö kommer personalen inte ha tid att utföra grundorsaksanalys, de kommer vara helt upptagna med att reparera utrustning. Man skulle i teorin kunna lägga till ett antal medarbetare för detta syfte, men det utgör en stor kostnad och att anställa extra personal är sällan populärt.
Man arbetar medvetet reaktivt eftersom alla förbättringar endast hanteras efter fel uppstått.
Om man bara reparerar individuella maskiner och inte förbättrar arbetssätten kommer man att arbeta med samma saker i all evighet därför att systematiska fel aldrig förbättras.
Alla fabriker jag någonsin varit i har uppenbara brister i sina arbetssätt. I 99.9 procent av fallen så är personalen medveten om de brister man har, så varför gå kringelikrokar genom en lång grundorsaksanalys för att bevisa att en smörjare behöver utbildning och en rondlista, till exempel? Det är ju helt uppenbart efter en 5-minuters diskussion.
Jag har stött på detta tänkesätt många gånger i min karriär och det är en logik som låter bra initialt, men som inte fungerar (eller i bästa fall otroligt ineffektivt) när man tänker till lite. Det betyder inte att grundorsakselimineringar inte är värdefulla; det betyder att man måste lägga det mesta krutet på de grundläggande arbetssätten och en viss tid på de mest kritiska haverierna.
Vad hände då i New Orleans? Det slutade med en runda på Bourbon Street efter det att cheferna i raffinaderiet bestämt att de skall fokusera till 100 procent på havererad utrustning istället för på arbetssätten och att IDCON därför inte behövdes just nu. Snopet kan tyckas, men så kan det gå och man kan inte vinna dem alla till den goda sidan, åtminstone på en gång. Jag ser fram emot att jobba med de där unga underhållsingenjörerna i framtiden.
Torbjörn Idhammar
President, IDCON
Kontakta mig på