Gamla synder?
I många företag och organisationer finns en påtaglig underhållsskuld. Den kan bestå av flera delar.
Den fysiska underhållsskulden beror ofta på neddragningar av det löpande underhållet. I svåra tider kan underhållet och därmed underhållskostnaderna minskas då de delvis är en rörlig kostnad. I goda tider så händer det att det är svårt att komma åt utrustningar och processer för underhåll på grund av hög produktionsbeläggning, vilket gör att underhåll blir ”ogjort”. Att ha viss elasticitet i underhållet kan mycket väl fungera om man vet vad man gör. Om inte så kan resultatet bli tokigt.
Resultatet beror helt hur neddragningen av underhållet har gjorts. Har den skötts på ett överlagt sätt och till exempel gjorts med hjälp av en genomarbetad strategi, eller i proportion till en produktionsminskning, kan det vara möjligt att bara ”dra på” när efterfrågan stiger. Men många företag och delar av den offentliga verksamheten saknar tillräcklig kompetens i ledningsfunktionerna för att klara att sänka underhållskostnaderna på ett hållbart sätt.
Under åren som konsult har jag sett ett antal oöverlagda neddragningar vilka har resulterat i att en ”skuld ” i form av eftersatt underhåll uppstått. Detta resulterar i en produktionsapparat som inte är fullständigt ”produktionsgill” eller fördenskull infrastruktur som inte har den kvalitet eller funktion som eftersträvas.
En bra början är att skaffa sig kontroll över nuläget – hur ser det ut idag? Finns det viktiga delar av produktionsapparaten som inte är i tillräckligt gott skick. Enklaste sättet att fastställa och prioritera en underhållsskuld är att göra en gapanalys, där gapet mellan nuläge och eftersträvat läge mäts.
Jag använder ofta en ”poäng-ranking” där faktorerna kritikalitet, faktiskt skick och driftsäkerhet
viktas ihop. Själva analysarbetet görs av arbetsgrupper som gör gapanalysen tillsammans, detta medför att den blir väl förankrad och kvalitativt bättre än om det görs av en enskild person.
Utifrån gapanalysen kan djupare undersökningar göras, planer och budgetunderlag kan tas fram.
Den ekonomiska effekten av att återställa underhållsskulden kan även den värderas i analysen, med andra ord ”hur mycket mer tjänar man i produktionen” på en återställare.
En liknande metodik används vid kartläggning av den strukturella underhållsskulden. Typisk strukturell skuld är feldimensionerad underhållsorganisation där det vanligaste problemet består i att organisationen är för reaktiv och för operativ, på bekostnad av proaktivitet och ingenjörsmässighet.
Andra vanliga problem är kompetensbrist (som ofta hänger ihop med ovanstående). Den praktiska kompetensen kan vara god, men förmågan att genomföra en vettig underhållsstrategi kan vara för låg. Andra vanliga strukturella brister är att det förebyggande underhållet inte är genomtänkt. Att underhållssystemet inte är riktigt uppsatt eller inte används.
För att utvärdera det strukturella tillståndet använder jag gärna ”underhållspyramiden” som jag beskrivit i tidigare artiklar. Resultatet av en sådan utvärdering blir en tydlig plan över vad som
behöver göras. Ofta kan planen tids- och kostnadssättas.
Men som så ofta är genomförandet av kartläggningarna det enkla momentet. Det svåra arbetet börjar när tillkortakommanden och brister skall åtgärdas, det är då prövningarna börjar på riktigt. Det som kommer under lupp i genomförandefasen är ledarskapet och det är värt en artikel för sig. Mer om det i nästa nummer!